EL FUTURO ES AHORA

EL FUTURO ES AHORA

 

Resumen del artículo de Donald Sull, Are You Ready to Rebound?, HBR. Para fines académicos únicamente. Elaboró: Ness Carballo.

Ahora, con mayor énfasis que antes, las empresas requieren de una especial agilidad para aprovechar las oportunidades del entorno antes que sus competidores. El reto para los líderes modernos es determinar si estamos listos para responder al nuevo ambiente de negocios, lo que implica identificar y superar los obstáculos con una ejecución efectiva. Las próximas siete preguntas pueden servir para evaluar qué tan preparados estamos.

• ¿Dejas pasar oportunidades que otros sí aprovechan? A pesar de importantes inversiones en tecnologías de la información (TI), muchos seguimos dejando pasar oportunidades que otros aprovechan. Para identificar continuamente los vacíos en el mercado, las empresas requieren información en tiempo real y la habilidad para compartirla a través de toda la organización con rapidez y buen tino. Observar directamente el mercado es una actividad indispensable para complementar los datos duros de las auditorías y los reportes formales, como lo ha hecho la empresa española Zara, cuyo éxito se debe, en buena parte, a la flexibilidad de su cadena de suministro, pero sobre todo a su habilidad para captar las preferencias de sus clientes, a pesar de lo cambiantes que son. Zara invierte en TI solamente una cuarta parte del promedio de la industria, pero, en cambio, tiene una red de comunicación abierta y muy eficaz entre los empleados de sus diferentes departamentos. Por ejemplo, en el verano de 2007, Zara lanzó una línea de ropa de corte entallado que, de acuerdo con los cálculos de su departamento de mercadotecnia, se pronosticaba que fuera un éxito inmediato; sin embargo, las ventas iniciales no fueron lo que se esperaba. Ante la preocupación por los malos resultados, la gerencia de mercadotecnia se dio a la tarea de visitar los puntos de venta para indagar con los empleados y con las clientas mismas qué estaba pasando. Lo que descubrieron fue que prácticamente nadie encontraba la prenda adecuada en su talla habitual, y eso les causaba insatisfacción. No era común que probaran con la siguiente talla, de modo que toda la mercancía fue retirada para reetiquetarla con una talla menor. De ese modo, con información de primera mano, la gerencia de Zara hizo el ajuste necesario, y las ventas tuvieron un repunte espectacular gracias a que las clientas se sentían muy bien de encontrar fácilmente la prenda apropiada en su talla habitual.

• Sistema hidráulico de la empresa. El sistema hidráulico está formado por los mecanismos que usan los ejecutivos de alto rango para traducir los objetivos corporativos en acciones concretas, alineando las contribuciones de todos los empleados; es decir, procesos estructurados para fijar prioridades estratégicas, transmitir los objetivos en cascada y medir los resultados oportunamente. El sistema hidráulico se rompe cuando falta claridad en las prioridades y se superponen directrices y tareas. Este fue el caso de AmBev y América Latina Logística (ALL), empresas que en Brasil, bajo la dirección estatal, se llenaron de complejidad y hasta contradicción entre sus prioridades. Al regresar al manejo privado, su nuevo CEO, Alex Behring, reorganizó el sistema hidráulico y redujo el número de prioridades corporativas a sólo cinco por año. Acto seguido, instituyó un proceso en el que los empleados en cada nivel negociaban con sus jefes los objetivos anuales, personales y de equipo, que también debían limitarse a cinco, de manera que pudieran tener el seguimiento apropiado. Finalmente, para asegurarse de que estuvieran alineados los objetivos, personalmente revisó los objetivos individuales de los principales 200 ejecutivos de la compañía, con excelentes resultados.

• ¿Se premia la mediocridad y se le llama trabajo en equipo? La compensación variablees para recompensar el esfuerzo individual; sin embargo, algunos gerentes prefieren socializar los bonos de desempeño para fomentar lo que ellos creen que es trabajo en equipo. Esto es un error. Para asegurar la ejecución efectiva, se debe promover el trabajo colaborativo y reconocer y premiar también el logro individual. Así nadie se oculta tras la cortina del “equipo”, esto no sólo asegura la implementación, sino que atrae y retiene a empleados entusiastas y los motiva a ejecutar con base en las prioridades establecidas. Así lo aplicó la cervecería brasileña Brahma: la dirección empresarial instituyó un programa en el que los 200 líderes más destacados podían adquirir acciones de la empresa por debajo del precio del mercado. Con eso logró que dichos líderes dedicaran una parte importante de su ingreso a comprar acciones y ser socios de la empresa, por lo que, para fortalecer su inversión, se enfocaban en lograr las metas corporativas con mayor asertividad.

• Los valores fundamentales de la organización Las compañías más ágiles, en general, coinciden en establecer una cultura empresarial donde prevalecen valores como logro, sentido de pertenencia, trabajo en equipo, creatividad e integridad, y estos valores son traducidos en acciones consistentes. En lugar de colocar placas y cuadros en los pasillos y salas de juntas enunciando los principios de la organización, se contrata y promueve al personal con base en la evidencia objetiva de su apego a los principios corporativos. Es el caso de Reckitt Benckiser, una compañía de rápido crecimiento en el mercado de consumo. Esta empresa desarrolló un simulador en línea para que los empleados pudieran autoevaluar su apego a los principios fundamentales en situaciones que les presenta la herramienta y sobre las que deben tomar decisiones. Al terminar, el sistema les da retroalimentación accionable que los empleados pueden usar para mejorar su desempeño. En paralelo, la evaluación de los empleados no sólo atiende los resultados finales de cada responsabilidad, sino que incluye la forma en que se llegó a ellos, respetando y promoviendo los principios corporativos. Pocas lecciones son tan claras como la de despedir a un empleado que logra sus números pero que, para hacerlo, desatiende los valores de la organización.

• ¿Se tienen conversaciones sobre lo que se está haciendo mal? Los gerentes pasan tres cuartas partes de su tiempo en conversaciones: conversaciones de pasillo, juntas, teléfono, chats, e-mail, etc. De tal manera que la ejecución en las organizaciones depende, en buena medida, del acierto o desatino con que los gerentes promuevan y guíen las discusiones hacia la acción. La ejecución requiere de cuatro tipos de conversaciones: 

1. Las que dan sentido a las situaciones volátiles.
2. Las que llevan a decidir qué hacer, no hacer o dejar de hacer, 
3. Las propias para solicitar y dar seguimiento a los entregables.
4. Aquellas para hacer los ajustes necesarios a mitad del camino. 

Los gerentes deben desarrollar la destreza para dar a cada discusión el tono adecuado: un espíritu de apertura en la comunicación favorece la confrontación constructiva, y esto lleva a mejores decisiones. Es crítico que la gerencia verifique que los equipos discutan las cuestiones trascendentes de manera oportuna y que no evadan las conversaciones torales.

• ¿Sus vikingos se han convertido en agricultores? Los ejecutivos que se desempeñan con excelencia en la ejecución son como los antiguos vikingos: ellos atacaban a la menor oportunidad y, si notaban que no podían ganar, se retiraban y entonces viraban hacia la siguiente oportunidad con agilidad singular. Pero otras veces, tras haber conquistado alguna tierra, no era extraño que permanecieran en ella para cultivarla y se convertían entonces en agricultores. Con el tiempo, los vikingos valoraron la seguridad de proteger lo que habían conquistado en lugar de aventurarse de conquista en conquista. De igual forma, en las empresas se valora la estabilidad y, conforme madura el negocio, se valora más aún. Por lo que son muy apreciados los agricultores. Pero las empresas necesitan vikingos en la nómina para impulsar el sentido de urgencia en la ejecución. Es por eso que algunas empresas tienen programas de trainees para atraer a los recién graduados más talentosos. Por ejemplo, Anheuser- Busch InBev contrató a 127 trainees de entre 78,000 y retuvo al 90 % de ellos, básicamente para promover el espíritu vikingo y presionar positivamente a los ejecutivos que van entrando en zona de confort como agricultores.

• ¿La operación es comandada por líderes heroicos? La principal responsabilidad de los líderes es construir el software y el hardware organizacional para la ejecución y prevenir que el modelo entre en crisis recurrentes. Los líderes deben ser garantes de la cultura y poner el ejemplo en todo momento para fortalecer los valores, proteger a la organización de fracturas culturales y desviarla de tentaciones como la de asociarse con otras empresas atractivas, pero disfuncionales. Goldman Sachs, por ejemplo, pudo haber tenido un crecimiento exponencial basado en adquisiciones durante su época boyante; sin embargo, apostó por el crecimiento orgánico para proteger su cultura única e insustituible, lo cual a la larga fue la clave de su éxito.

Aún cuando las cosas marchan bien, los líderes deben inyectar constantemente el hambre de logros y atraer un flujo constante de vikingos ávidos de probarse a sí mismos. Deben fijar objetivos auténticamente retadores, dando a la gerencia media espacio para ejercitar su juicio en la toma de decisiones y poner a prueba su creatividad para alcanzar las metas y, por último, alinear los esfuerzos de los colaboradores a lo largo y ancho de la organización con énfasis en lo que realmente puede hacer la diferencia.