MODELO DE LIDERAZGO EMPRESARIAL: LIDERA

El modelo de liderazgo: LIDERA es dinámico y continuo. A diferencia de las pirámides y otros modelos estáticos, este modelo permite iniciar en cualquier punto el proceso formativo y no tiene un nivel final o en el que se de por terminado. La espiral creciente es su símbolo característico, y lo que hace es retomar cada competencia del líder y la proyecta siempre a un siguiente nivel, es decir, desarrollo continuo. 

Este modelo busca estimular el desarrollo, fomentar la colaboración y ofrecer una guía para alcanzar estos objetivos, trabajando siempre la mejora continua, tanto a nivel individual como organizacional.

El modelo es evolutivo, es decir, se pueden incorporar nuevas capacidades en armonía con las vigentes, sin cambios violentos, ya que no rompen un modelo estático, sino que se incorporan a la espiral continua.

El modelo LIDERA es, como se estipuló antes, dinámico y continuo, por lo que todas las competencias están en permanente desarrollo, en mejora continua y no son dependientes una de otra. Por razones didácticas, es recomendable iniciar su lectura a partir del propósito y continuar en el sentido opuesto a las manecillas de un reloj, es decir, hacia la izquierda. A continuación se hará una descripción de las competencias que lo conforman: 

PROPÓSITO.

El propósito es la gran intención colectiva, una línea imaginaria entre el estado actual de las cosas y el punto o estado al que se quiere llegar, con la guía estratégica de objetivos intermedios. La construcción y actualización del propósito común se considera una competencia colectiva, es tarea de todos concebirla, ejercerla y revalidarla todo el tiempo. Lejos de ser un dictado mandatorio, se constituye por la convicción de trabajar alineados para darle vida. Dado que suele confundirse con un deseo universal y llega a tomar formas intangibles, casi épicas, conviene comprenderlo de la siguiente manera:

El propósito común no significa que todos tengan los mismos deseos o el mismo sueño. Cada persona busca algo distinto —una casa, unas vacaciones, una colegiatura—, pero al alcanzar juntos las metas compartidas en la organización, como el crecimiento en ventas, cada uno puede contar con lo necesario para lograr sus objetivos o sueños personales. Por ejemplo, cuando se habla de trabajar por la salud, es difícil aterrizar la idea en acciones concretas e inspirar a la gente. En cambio, cuando se comprende que para actuar en favor de la salud hay que llevar al mercado productos de calidad y ganarse la preferencia de los clientes y stakeholders, eso permite alcanzar objetivos financieros claramente definidos, en concreto: ventas. Ahora son ventas con sentido, con un propósito, entonces cada colaborador tiene recursos para hacer realidad su propósito individual: comprar una casa, pagar una colegiatura, concretar unas vacaciones, entre otros. Esos propósitos personales, al unirse —la casa de una familia, la educación de otra, y los sueños de muchas más— se funden en un propósito común alrededor del trabajo por la salud.

FOLLOWERSHIP (SEGUIDERAZGO).

Todas las personas en la organización deben aprender a seguir el liderazgo con responsabilidad y madurez, con pensamiento crítico, proactividad y orden, y al mismo tiempo guiar o liderar con visión estratégica, trato digno y prácticas éticas. Todos tienen a quien servir (sus reportes) y a quien reportar (su jefe). Se sirve hacia adelante en la cadena de valor y se reporta hacia atrás en la cadena de mando. Por ejemplo. un vendedor sirve al cliente y reporta a un gerente. El gerente sirve al vendedor y reporta a un director de área, y éste reporta al director general, y éste a una junta de consejo. En suma, se trata de saber guiar y seguir, seguir y guiar de manera simultánea y congruente.

COMUNICACIÓN LÍQUIDA.

La comunicación representa un reto en todo grupo humano, y por ende, en todas las empresas. Se espera que la comunicación sea efectiva, pero además debe ser eficiente, lo que implica que además de cumplir su propósito, lo haga con el uso óptimo de los recursos, entre ellos el tiempo. También debe ser asertiva, es decir, que al mismo tiempo que se defiende un punto de vista propio, se muestre respeto y se tome en cuenta el ajeno. La comunicación debe ser convincente, utilizando argumentos objetivos, sustentados en

datos y evidencias; y debe ser persuasiva, es decir, que logre motivar a las personas apelando también a sus emociones; que inspire. Todo lo anterior en conjunto conforma la comunicación líquida: como los fluidos, toma la forma de su contenedor, se introduce por todos los espacios, busca salidas constantemente y alcanza el mismo nivel en distintas ubicaciones, siempre que estén conectadas. La herramienta esencial para desarrollar esta competencia es el modelo de dominancia cerebral de Hermann, que establece estilos de pensamiento y comunicación y facilita la tarea de interacción consciente de las diferencias que se deben abordar para llegar a tener un mejor entendimiento.

TEAMING.

El término teaming acuñado por la profesora de Harvard Amy Edmondson, se refiere a la colaboración rápida y flexible entre individuos para resolver problemas urgentes o inesperados en el ámbito laboral. El concepto de teaming se diferencia del trabajo en equipo tradicional en lo siguiente: Se basa en la iniciativa de los individuos y su capacidad para adaptarse y colaborar rápidamente.

Es eficientemente adaptativo y completamente situacional. Requiere agilidad mental, flexibilidad y adaptabilidad. Los miembros deben estar dispuestos a cambiar de roles y aprender rápidamente sobre nuevas áreas. Tiene como clave la comunicación abierta y la confianza. La seguridad psicológica, otro concepto clave de Edmondson, es fundamental para que los miembros se sientan cómodos compartiendo ideas y asumiendo riesgos. Lo mas importante es que no tengan miedo de expresarse. En resumen, teaming es la capacidad de formar equipos ágiles y flexibles para afrontar desafíos inesperados o anticipados, promoviendo la colaboración, la adaptación y el aprendizaje continuo en el lugar de trabajo. Por ejemplo, así funcionan las tripulaciones de vuelos comerciales y la mayoría de los equipos de cirugía en los hospitales.

SUPRAINTELIGENCIA.

A finales del siglo pasado, se popularizó el concepto y la práctica de la inteligencia emocional. Esta consiste en la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las propias emociones, así como de identificar, influir y responder adecuadamente a las emociones de los demás. En 2023 fue publicada la propuesta de la “suprainteligencia” como una forma de inteligencia humana tridimensional —considerando a la inteligencia emocional como bidimensional, basada en razón y emociones—. En este nuevo enfoque, la suprainteligencia integra tres dimensiones: razonamiento, gestión emocional y mentalidad digital. La suprainteligencia retoma los principios de la inteligencia emocional y añade la capacidad de relacionarse con los dispositivos electrónicos como si fueran seres vivos, ya que, en la práctica, así son tratados. Además, incorpora formas de actuar inspiradas en estos dispositivos, como responder con soluciones concretas sin enfocarse en rastrear culpables, aprender de manera continua como lo hacen los sistemas inteligentes, y desarrollar una alta capacidad de resolución.

MENTALIDAD ‘ONE’. 

La mentalidad de constituir un solo corporativo entre las distintas unidades de negocio, áreas operativas y divisiones comerciales es fundamental para el buen desempeño de la organización, ya que permite aprovechar la sinergia entre sus partes en lugar de generar distancia entre ellas. Adicionalmente, la mentalidad one es necesaria para desarrollar una cultura colaborativa en la que todos los integrantes agreguen valor en cada interacción. No se trata solamente de cumplir con la función explícita de un rol determinado o de responder a una petición en la cotidianidad laboral; se trata de agregar valor con iniciativa y proactividad en cada oportunidad, desde acciones sencillas —como redactar un correo electrónico— hasta participar activamente en el plan de acción para un proyecto de mejora en algún proceso, ya sea en un almacén o en un centro de empaque y distribución. 

RESULTABILIDAD. 

En concreto: resultabilidad es la actitud y aptitud para generar resultados positivos consistentemente. Las personas no son infalibles, pero la actitud incorrecta disminuye la destreza para encontrar formas alternativas de conseguir los resultados deseados. Así que se empieza por la actitud para poder desarrollar la aptitud, y esto es desarrollar la competencia de resultabilidad. A diferencia de un interruptor que se activa con un solo movimiento, la resultabilidad se aprende, se cultiva y se fortalece con la práctica, y la forma más elemental de hacerlo es plantearse siempre, ante toda circunstancia o problema: cómo sí. —Hacer a un lado todos las expresiones como “no porque… es que…” y en general todas las formas de excusa o pretexto, simplemente, cuando se falla en un intento, hacer otro de forma diferente, y otro más, hasta lograr el objetivo. Habrá ocasiones en que no se obtenga el resultado esperado, hay que tenerlo en cuenta. Ante esa realidad innegable, lo que se busca es mejorar la tasa de conversión de problemas en soluciones exitosas y mantenerse con más logros que fracasos, y usar los fracasos como fuente de aprendizaje para seguir mejorando. 

LONGANIMIDAD. 

La longanimidad, según la Real Academia Española (RAE), tiene dos acepciones principales: "grandeza y constancia de ánimo en las adversidades" y "benignidad, clemencia, generosidad". En esencia, se refiere a la capacidad de mantener una actitud paciente, tolerante y perseverante ante las dificultades, así como a la disposición a ser benévolo y compasivo.  Longanimidad y la resiliencia son dos conceptos relacionados pero distintos. La resiliencia se refiere a la capacidad de recuperarse de la calamidad, mientras que la longanimidad implica una paciencia sostenida y una fortaleza de ánimo constante ante situaciones difíciles a lo largo del tiempo. La resiliencia, a pesar de lo que su popularidad ha descontextualizado, es autómata, mientras que la longanimidad es humana y humanista, no es individual y solitaria, como la primera, es relacional y colectiva

COMPROMISO CON EL MODELO.

 La finalidad de este modelo de liderazgo corporativo es servir como una guía para fortalecer y dar forma a la cultura organizacional. Para ello, se requiere un alto compromiso: conocer sus principios, ponerlos en práctica, compartirlos con otros e incentivar su adopción en el entorno de trabajo. Una vez que se domina lo esencial, se puede pasar de lo básico al nivel en que cada líder despliegue el modelo con su estilo personal y entendimiento del área específica que tiene a su cargo.

El liderazgo no es algo que se posee, es algo que ocurre; no se tiene liderazgo, el liderazgo sucede. Y para que ocurra, se necesita la participación de todos